读《蓝海战略》

近期根据课程安排,阅读了《蓝海战略》一书,现将个人对阅读书籍中的一些心得体会略记录如下:

一、变化才是永恒不变的存在。

在蓝海战略中,描述了企业在生存和发展过程中所遇到的变化,变化才是蓝海战略存在的根本原因。改变,是这个社会的符号,更是亘古不变的命题。生存于其中,不改变就会落伍,最可怕的不是看着历史的洪流,而是最终找不到企业的位置。这世界唯一不变的事就是变化,所以在我们准备做一件事的时候,特别是一件不是短时间内能完成的事情,计划是必须要做的。,不过心里要清楚周密的计划是不存在的。因此,对于企业的运营者和管理者而言,要清晰的理解变化是永远存在这一主题,才能够正确面对在日常的经营和管理中出现的各种问题,才能够真正的取从容面对。

  • 正确看待红海和蓝海

一般情况下,可以简单的对红海和蓝海进行分类,所谓的蓝海,指的是未知的市场空间。企业要启动和保持获利性增长,就必须超越产业竞争,开创全新市场,这其中包括一块是突破性增长业务(旧市场新产品或新模式),一块是战略性新业务开发(创造新市场、新细分行业甚至全新行业)。相对于蓝海是指未知的市场空间,红海则是指已知的市场空间。一般进入市场面临的选择是在蓝海中开辟新的道路或在红海中杀出一条血路,来比喻在市场空间中生存的选择。

在红海市场中,市场竞争白热化,产品、服务严重同质化,企业利润微薄甚至出现负利。比如谷歌诞生的时候,雅虎如日中天。苹果开始做智能机的时候,诺基亚是手机行业的霸主。但是谷歌和苹果恰恰从残酷的市场竞争中走了出来并且发展到现在,雅虎和诺基亚慢慢的被世人遗忘。在红海市场里面也精准的把握住机会然后实现弯道超车。红海市场相对于蓝海市场来说,商业模式已经被无数次论证过,要通过创新解决用户已有的痛点。

相较于红海市场而言,蓝海市场的开拓和教育成本太高了,贸然进入一个未知的行业对于创业者来说风险太大。成熟的公司都不愿意轻易去尝试,蓝海所需要的创新难度和执行难度远远高于红海。

只有在红海里面,才能更加清晰地知道大家的需求和痛点,而且你要做解决方案的时候也有生态系统的支持。在实现方式上,不要走捷径。直击用户痛点,寻找最好的解决方案。

虽然在《蓝海战略》一书中,提出的主要观点是杀出红海,通过创新来在激烈竞争的红海市场中打出一片天地,但我们不应该过度提高对于蓝海战略的关注度,应当静下心来,首先从熟悉的红海出发,真正的去思考在红海中是否仍有生存空间。如果仅仅是天马行空异想天开的考虑拓展蓝海市场,并非是成熟的经营管理者所为。

三、应当认识到蓝海市场与红海市场是存在转化的

一般来说,蓝海的开拓是建立在时间效力之上的,在新开辟的市场中很快会有跟进者,从而又会出现红海的情况,所以企业必须保持领先,不断的超越自己。红蓝海相对立,又需要共存,经过多年的阶段式发展,蓝海市场有了全面的质的飞跃,赢得受众的认可、青睐之后,蓝海市场就会演变为红海市场,需要新的市场参与者进行突破和创新,开发和演变出新的蓝海市场。

从实施经验上来看,当蓝海战略成为企业实际经营流程中不可分割的一部分时,最容易取得成功,这包括将战略融入到企业运作、职能分配和改善产品成本结构等所有活动中,实施蓝海战略与那些不去改善企业运作,不想对企业战略进行全面改革,只停留在继续生产平庸且无新意产品的企业活动形成了强烈的对照。

四、如何建立蓝海市场

4.1 重建市场边界

重建市场边界需要重新评估,造就产业现有格局的假设,塑造自己的商业模式。以战略性的眼光来审视你所在产业驱动竞争的主要元素(如消费者的偏好、产品质量、价格因素和产业标准等),通过“战略布局图”,描绘每一个因素的价值曲线,你可以通过改变某些元素,如产业和市场标准,或将这些标准删减、令这些标准对你的产品生产的限制最小化、甚至重建产业标准等方式,开拓新的市场边界。“引爆点领导法是建构在很少有人利用的一项企业事实上的,那就是,在每个组织中,都有些人、行为、活动对组织的表现具有超凡的影响力。” 澳大利亚的卡塞拉酒业就是采用这套分析过程,使自己的品牌“黄尾”酒成为了美国和澳大利亚酒业历史上成长最快的品牌,并且成了美国2003年8月份最畅销的红酒。基于分析,卡塞拉酒业公司改进了葡萄酒的味道,变得更有水果味、更甜,增加了趣味性,并以此将自己葡萄酒的推销范围,扩大到啤酒和鸡尾酒的饮用者人群中。卡塞拉还突破了所有葡萄酒营销的惯例,完全摒弃了以葡萄酒复杂的口味、陈酿年限和种植地理位置等传统的特点,只向葡萄酒鉴赏者推销的倾向。事实上,卡塞拉正是采用了“重点突出、另辟蹊径和主题令人信服”这三种标准的蓝海战略,打造了自己的品牌。今天,卡塞拉这一品牌正在“崭新的蓝海市场中”畅快遨游。“你必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们执行他们所认同的战略,不是一字不差地去执行,而是抓住战略的灵魂去执行它。” “红海”竞争是以有限市场为基础。想要向蓝海拓展市场,首先要认清主要的竞争者,要确定他们的局限性,不要目光短浅。曲线美是一家专门面向女性消费者的健身俱乐部,这家俱乐部提供能节省时间而简单的半小时健身运动,以价格、店面位置和器械的简单,利用这些优点开拓了全新的市场,与经营全套服务的健康俱乐部开展竞争。今天,在世界范围内每四小时就有一家新的曲线美小型健身房开张。“结果是:新的顾客比现有顾客能够给你带来更多启发,如何将潜在的、未经开掘的需求释放出来。” 诺和诺德公司是一家丹麦的胰岛素生产厂商,一直将药品销售给医生群体,直到后来重新界定市场范围,开始提供糖尿病人个人护理使用。为促进产品的销售,你还需要确定消费者真正在意的服务内容,如快美发屋,这是一家日本连锁理发店,提供便宜而卫生的简单理发服务。另外,必要时为消费者增加人性化的服务,如墨西哥水泥公司Cemex,在销售水泥产品之外,还推出的人性化的筹资和技术服务。同时还需认清潮流发展趋势,苹果电脑就是利用音乐下载市场的未来趋势,打开新的领域。想要利用发展趋势,一定要确定有哪些潮流可能影响到你的产业,这些潮流应当有具有清晰的发展轨迹,和不可替代性。“随着企业间的对抗加剧,总供给超过需求,血腥的竞争开始了,蓝海即将变红。当竞争对手的价值曲线趋向与你的重合时,你就应该开始寻求又一次的价值创新,来开创一片新的蓝海。”

4.2注重全局而非数字

要注重全局,而不要迷失在统计数字之中。许多战略家往往陷入数据的泥潭,从而迷失了自身发展的方向及竞争力的提升。为了保持良好的方向感,可以通过绘制“战略布局图”,将你的竞争对手的产品、价格,和在行业中所处位置形象地展示出来。“战略布局图”标注了你的“价值曲线”,这条曲线能清晰地显示出你潜在的发展机会。通过绘制“战略布局图”这项练习,能有助于你从客户的视角来审视你的竞争环境,从而令你一眼看出,哪些是争取新客源的关键因素。“战略布局图”可以降低投资时间,并努力减少偏离正轨的风险。当年韩国的三星电子公司在开发40英寸液晶电视,和世界销量第一的手机等新产品时,开发团队就是通过绘制战略布局图等训练方法,在各部门之间开展交流以获得最佳战略的制定,三星的创新团队正是通过改进现有技术,为手机用户带来全新的价值,并得到迅速的认可和好评。

4.3超越现有需求

企业总是将目光锁定在现有的顾客群体上,这一做法结果是导致更加精微的市场细分。但是真正的增长空间是在现有的需求之外。为了开拓新市场,就要多加关注潜在的未来客户。以法国的德高广告集团为例,为了吸引户外广告业务的新客户,德高公司推断,如果能够提供维修保养和清洗服务,就能免费得到市政府提供的户外广告设施及空间,这些广告置放点会引起许多非客户的极大兴趣的。于是德高公司制作了符合市政府标准的、经久耐用的街道广告箱,令大批广告客户蜂拥而至,德高公司还与各个市政府签订了长期合同,获得对户外广告空间的独家使用权。如今,德高公司在33个国家开展了业务,并且主导着这个利润丰厚的专业化广告市场。四:“遵循合理的战略顺序”执行蓝海战略时要遵循一定的顺序,这样才能实现公司的“价值创新”。仅仅拥有一项新技术并不代表能够赢得一种蓝海产品,技术创新并不一定带来“价值创新”。为了能够取胜,新技术必须能够提供便捷、安全和娱乐等特性。将你希望在不同阶段,提供给消费者的体验罗列成清单,评估公司产品的功能性、舒适性、便捷性、安全性、娱乐性等方面的价值,从以下几个方面评估产品的“环保性”:顾客如何购买、运输、使用、升级、维护到最终处置。要发展自己的蓝海战略,可以如下顺序考虑实施四步措施:人们为什么要购买你的产品?该产品有“特别效用”吗?价格是否公道,是否能够吸引大部分消费者?成本是否合适,是否有盈利空间?在产品推销过程中消费者是否存在接受上的障碍?五:“克服关键组织的障碍”成功的执行蓝海战略要求公司必须解决内部的部门间的矛盾。就像面对一片新海域的游泳者一样,许多公司在进入新的蓝海市场时都面临莫大的恐惧。经理们的烦恼可能包括:为什么需要进行重大改变,重新分配资源会出现的问题,新形势下需要什么新措施,此次转型将如何改变现有的组织结构等等。为了能够尽量顺利地实施变革,可以使用“引爆点领导法”。这种领导形式是由马尔科姆•格莱德威尔经过观察,并在其著作《引爆点》中提出的。他写道,某些事情如果在恰当的时候发生,往往会有超常的效果。关键在于抓住最有力的时机,使用资源执行蓝海战略。六:“将战略执行建成战略的一部分”蓝海战略的执行,必须是整体战略的一部分,才能降低管理风险。由于蓝海战略有固有的风险和不确定性,所以要求全体成员之间建立必不可少的信任。成功实施的蓝海战略需要团队成员的努力合作。在制定蓝海战略的过程中,以及在企业各个层面的实施中,真正实行三E原则——即邀请员工参与、向员工解释原委、为员工明确目标。

上文中主要列示了我在阅读蓝海战略中的一些心得,主要包括对变化的认识、对蓝海和红海的观点、对两个市场的转化性以及通用的蓝海市场建立方式等,做以记录,如有不妥之处,请批评指正。

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